项目背景
2005年集团总部组建后，逐步引进了部分高级管理人员，在此过程中，董事长感到对所引进的高级人才的有效使用缺乏手段，并就人才引进后新老员工在理念、薪酬、工作成果等方面的比较和冲突感到对企业发展的限制。
主要问题
项目组通过深入的调研发现，董事长战略上的高瞻远瞩、市场拓展和技术开发上的卓越个人才能以及其个人魅力成就了集团的今天。但是，也正是因为董事长个人能力的突出，使得家族成员以及关键职位人员对其产生极强的依赖，掩盖了上述人员的能力不足，公司核心人力资源水平得不到同步提升。
在集团化推进的过程中，由于运营模式的改变和新的功能的增加，使原被掩盖掉的人员素质不高、人才短缺、管理技能和管理意识落后的短板凸显，并衍生出一系列新的矛盾，使得希望通过构建集团、整合各子公司的资源产生集聚效应的预期无法实现。
当前，集团上下已经意识到人员素质不高、管理技能不足、管理意识缺失问题所在，并寄希望借助外力帮助企业解决所面临问题，但是，公司上下对咨询理解并不统一，各阶层、利益团体对通过咨询希望实现的目的各有期望，使咨询机构介入有一定难度。
解决思路
在此过程中，集团也试图通过引进外部人才来提升员工素质和强化内部管理，但效果甚微。事实上，外部人才进入企业后能否发挥应有的作用取决于企业是否具备一个基础的人力资源的管理平台，其核心是绩效评价和基于绩效评价的激励体系。
为此，项目组提出了构建企业基础人力资源管理平台的解决思路，即通过对企业组织的梳理，明细部门职能和岗位职责，在此基础上，利用平衡计分卡这一战略绩效管理工具，将集团5年的战略目标有效地落实到日常绩效管理中去，并依据确定的职位体系和各个职位序列价值创造方式的差异，构建给与绩效评价的分层分类的薪酬管理体系，以其为外部人才打造一个充分施展才华的管理平台。
项目成果
1.通过对集团组织的梳理，明晰了部门职能和职位体系，同时也教授他们掌握了工作分析和组织设置的方式，重要的是员工开始理解组织组织的设置要以客户为导向、以支撑业务流程的通畅为手段；
2.绩效体系的构建是以大量的培训作为支撑的，使员工明白绩效管理的目的，打消抵触情绪；使管理者掌握绩效管理的技能，奠定绩效推行的基础。在此基础上，通过大量的研讨活动，利用平衡记分卡这一战略绩效管理工具，将集团的5年战略规划落实到日常的绩效管理之中，使每个岗位清晰的知道对战略目标的贡献；
3.薪酬体系的构建和实施需要大量的沟通，结合职位评估和薪酬调查，依据集团职位体系的特点，建立起分层分类的薪酬管理体系，并和绩效管理体系有机结合，解决了新老、内外的薪酬公平问题，以及员工的激励问题。
